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福布斯中文版:王兵 慈善业撬动者

作者:爱佑慈善基金会 来源: 发布时间:2013-11-11 11:46:00

爱佑基金会王兵:做慈善业撬动者

 

12岁,王兵读了《卡内基传》,幻想成为钢铁大王这样的人,征服财富,并回馈世界 ;36岁,他实现了财务自由 ;距离48岁还有4年,他创办的一家全能型基金会已经小成气候。

“筹款、运作、资助,什么都做,中国有这样的基金会吗?”在慈善行业,身为爱佑慈善基金会理事长的王兵慈悲为怀,却又恃才傲物,他按商业规则出牌,用企业化运营手法打造了一条慈善流水线,现在他要把整套方法复制到更多NGO组织,要成为这个行业的催化剂和新变量。

做慈善的念头来自十多年前。他看电视赈灾晚会,发现有需要救助的就捐钱,钱捐出去却没有反馈,让他开始琢磨自己做慈善。非典期间,《基金会管理条例》出台,王兵第一时间赶去注册,被嘲弄“这哥们脑子有病”,他还是注册成立了中国第一家注册非公募慈善基金会。一群互联网界明星企业家是这家基金会的主要捐助人,理事会成员也都是些耀眼的名字:马云马化腾李彦宏史玉柱、曹国伟……

爱佑的背后是“神秘组织”华夏同学会,和一般的企业家俱乐部不同,其初始成员是长江商学院与中欧商学院开设的CEO班,成立初衷是汇集北长江、南中欧的学员,形成封闭的深度业务探讨。成立之初,基金会的名称为华夏慈善基金会,同学会里也有规定,就是每次聚会,不来或迟到的同学要一次性缴纳几万元的罚款给爱佑。

对于王兵,这些有策略、远见、人脉、资金、关注结果和效率的同学们是最稀有资源,但在当时,慈善之于这些企业家,仍是两眼一抹黑的陌生领域,互联网大佬们并不能天然地为爱佑的发展护驾。赚钱容易,难的是如何有效率地花钱,而慈善需要市场逻辑和方法论。王兵认为爱佑有一颗对慈善的心,四肢则是商业化的,企业家如何利用商业领域的技术来改变世界,是一个看上去有趣,实践起来艰难的命题。

头两年很难。和只需挑选项目并拨发资金的资助型基金会不同,爱佑走了一条最笨而辛苦的路。“2005年开始,那个时候行业水平相对比较低,好的项目好的组织很难找。决定自己做项目的一个初衷,就是想看看到底在中国慈善项目应该怎么做。”和王兵一起创立爱佑的秘书长耿源回想当时的种种艰难 :没有人支持,做项目全靠自己摸索;媒体偶尔关注这个行业,也都是批评。

王兵整晚失眠,想基金会的事,还和耿源遥想,什么时候能有两百万的捐赠额。一开始还他尝试过帮助艾滋孤儿,还把小孩接到北京的家中来住,后来考虑过做骨髓配对项目,但这些项目都因为无法成规模复制而王兵确立了三大标准 :第一要可复制,能做大;第二可监控;第三要可度量。他理解慈善和商业的共通之处,就是都要做正确的事,正确地做事,把事情做到极致:“要做,就做世界最大的,最有效率的,有规模化的。”有规模才有影响力,有影响力才能撬动更多资源。

走了两年的弯路,直到2006年费用稳定、手术条件成熟的先天性心脏病成了爱佑的突破口。到2013年,爱佑先心项目救助规模将达到两万例,继续保持全球规模最大的孤贫先天性心脏病患儿手术治疗项目。

2008年,爱佑启用了网络业务平台系统,实现了全部业务和日常管理的平台化运营,之后又设计了一套闭环的流程管理系统 :用数据库实时监控受助人申请、审批、核准和钱款结清的过程,对各个环节进行有效的管理和监控,保证救助款项精准高效的使用。爱佑不直接资助患儿而是在手术后和定点医院结算,确保了善款不被挪作他用。“一定要自己建立渠道,每个捐赠环节当中不出你的视线之外。”

此外,全国40余家医院全部可以通过基金会的网络业务平台完成患儿资料填报、审核、协议生成等各环节,基金会完成审核后,可一键生成与医院的协议,节约大量的时间和沟通成本。爱佑还总结出对医院精细化考量的标准,每3个月通过后台数据对合作医院进行评估。

项目运作和日常管理的高效和精细,让爱佑童心成了一道慈善流水线。患儿申请资助,实时审核,批量入院治疗,批量出院。针对项目实施的各个环节,爱佑还会开展评估监测和抽样回访,确保项目成果有效可度量。“流程化管理、多方位监控、单病种限价、结果可量化”的模式开始被其他公益组织借鉴使用。